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来一起评价一下领导授权的合理性吧

来源:阅读网 日期:2019-5-6 分类:历史小说

前面我用三篇文章介绍了授权过程中常出现的一些问题和简便的解决方法,但我们切不可过分依赖那种发现问题-解决问题的管理机制,而更应该充分发挥我们的主观能动性,打好提前量,合理应用授权的原则进行授权,做到有效预防授权问题的发生。

合理而有效的授权对于管理者本人、下属和组织来说是“三赢”的。对于管理者本人,一是授权可以降低管理者的工作负荷和紧张程度,把管理者从琐碎的日常事务中解脱出来,把有限的时间和精力集中在那些更需要他的项目上去。二是可以集思广益,集中下属的力量,实现“1+1>>2”的效果。三是增强管理者和员工之间的沟通、了解和信任,有利于融洽上下级关系。对于下属来说,一是你能够巩固现有技能或者掌握新的技能,得到锻炼;二是增强了下属干好工作的热情以及独当一面的成就感。对于组织而言,一是确保“正确的人在正确的位置上”,把工作授权给合适的人选,可有效节省组织的成本;二是充分利用本组织的资源,使组织的生产率、获利率以及士气等得到全面提高。

下面我就和大家分享一下,我正在努力学习和应用的授权原则。

1、要明确可授权范围。

我们都知道不是所有的工作都适合授权,管理者在授权之前需要根据事情的轻重缓急来界定授权的范围,认真评估一下哪些工作可以授权(不必非由你来做),哪些不可以授权(必须由你来做或主要负责的)。大体原则是:简单的、日常例行的事务,专业性强的工作(可以有专门人员负责),完整的、具体的、有明确责任归属和判断标准的任务是可以进行授权的;而有关组织关键或敏感性的问题(如薪资调整,项目方向规划、年度目标制定),涉及人事和机密的事务(如人员变更,下属培养计划),上级十分重视或者领导指明需要你亲自完成的事情,例外的突发情况(例如重大质量异常),尚不完整、责任归属不清的事务,需要召开扩大会议才能决定的事情等是需要管理者亲自负责的。

2、要合理安排授权时间。

首先要避免授权准备时间不足。在授权之前,要提前一定的时间去和你的下属进行沟通,而不是进行突兀的授权,这会使得下属十分被动。例如管理者不应该在临下班之前突然跟下属说“这个任务交给你,明天一早给我”,除非该事务十分紧急,而你又有其他事情脱不开身。

当然也不能出现说“小王,这个任务交给你,5分钟之后交给我”,这么短的时间可能都不能让小王去了解清楚任务的具体要求和可实施的方法,又怎么能强求别人给你良好的成果呢!

这时候应该是由管理者来提前做好安排,给被授权者预留出充足的时间去了解和执行任务,而不是把时间压力一股脑的转嫁到下属身上。

以前,遇到这样的领导安排任务,我是感觉什么恼火的。所以,成为管理者后我会尽量避免这种情况的发生。除非事出突然,而此时我也会给下属一定的解释,并尽量和他一起来面对时间压力,并在事后明确的提出表扬或补偿。

3、要提前评估被授权方工作量。

在你授权时,要提前了解下属的现有工作量及完成相关工作需要的时间,要考虑如果把这个任务再交给他,他能不能接受,他有没有足够的时间来完成这个任务。

这就要求管理者要充分了解自己下属的情况;如果你还不太了解的话,就请你去和下属做一次良好的沟通,询问他目前自身的情况,手里都有哪些工作,能不能顺利完成,如果再给他安排另一项任务的话,觉得有困难吗,等等。然后再结合下属的反馈评估下属有没有可支儿童患上癫痫会出现哪些症状配的时间和精力来完成即将安排的新任务,同时也要考虑不可以给他过多的压力。适当的压力可以激发人的潜能,但过多的压力可能导致下属的崩溃。

4、

要明确授权给谁?

在确认了要授权的工作,并对可以接受该工作的人选有了初步的范围后,就需要对可执行工作的人选进行周密的分析:完成这项工作都需要哪些知识、技能,而又有哪些下属具有相应的知识和技能,谁的意愿又比较高一些等。这时我们要充分考虑并发挥下属的长处,避免他们的短处,也可通过组合的型式,取长补短,筛选出最佳组合。

5、授权任务目标设定要符合SMART模型。

在设定授权任务目标时:目标的内容要足够的具体(Specific);目标的评价是可治疗癫痫病的新方法有哪些效果好衡量的或有标准的(Measurable);目标设置的水平对团队是有一定激发性的(Ambitious);任务目标必须是符合现实的(Realistic);目标完成是有明确时间规定的(Time-bound)。具体详细内容大家可以参考我的文章《一步、两步、三步,SMART走,SMART成》。

6、授权过程中要与属下明确沟通任务的“起点”、“终点”和“完成路径”。

在授权时,可以通过问答的形式来和属下沟通被授权任务的背景、现有情况等信息。

在你对该任务有一定想法时,要通过沟通的方式明确的表达出你想要的期望值。要认识到管理者和下属的认知很可能是存在差异的,要避免产生误会。

当你说出任务后,可黑龙江好的羊癫疯治疗医院以通过征求意见的方式,与下属沟通对于该任务他有哪些想法,计划怎么开展等。对于与下属有不同意见的地方,可以通过讨论的方式进行交流,优化任务完成路径。同时要对下属进行激励,表达你的信任,肯定他的重要性。

7、要尽量详细说明下属的管辖范围。

授权的时候,不仅赋予了下属权力,也需要伴随着约束,从而避免任务的失控,或由于下属的自负或自作主张而引起不良后果。在授权任务后,管理者虽会根据情况定期跟进,但不可能事事跟进,处处关心。这时你就需要提前和下属详细并明确界定一下授权给他的职责的具体范围和界限,让他知道他的权力界限在哪儿,他可以做哪些事情而不需要时时向你汇报,当出现了哪些情况时需要及时向你汇报。

那你要为下属限定多大的权力范围呢?原则就是给予的权力刚好够他圆服用抗癫痫药物的危害满完成任务即可。

8、授权之后要立即确认对方全面、准确地接收到了你的信息。

在传达授权任务后,可合理的去要求下属复述任务信息,反馈他对该任务的理解和认识。通过下属的复述和反馈,你就可以有据可依的评价他是否有全面、准确地接收并理解了你所要传达的任务信息。

复述和反馈往往可以很好的反馈信息接受者对于信息接收的准确度和完整度。

9、确认授权后,最好通告其他相关部门和人员此次授权事宜。

授权不应该发生在真空中,不应该仅仅发生在管理者和被授权者两个人之间。不仅是管理者和被授权者需要知道授权了什么、授权了多少权力,任何可能受到这次授权影响的人都应该了解这些信息。

这包括了组织内外任何受其影响的人!比如,我授权下面的技术员今后由他跟进某个客户的相关情况,那么我就需要通知公司内部市场人员、业务人员、采购人员、品管人员以及公司外部客户、代理和其他一些外联机构关于该授权的情况。不然,下属的代理权可能会受到各方的质疑,导致工作处处阻碍,还可能发生冲突,使得任务不能顺利进行。

10、要建立反馈、跟进控制机制。

必须要建立相应的反馈和跟进控制机制,否则,授权就等于是在招惹麻烦。因为下属是有可能会滥用他们被授予的权力的,也有可能发生了一些下属解决不了的问题,而他又没敢告诉你,却最终导致任务失控。

建立有效的反馈、跟进控制机制,监督、检查下属的工作进程,了解下属有哪些困难,可以有效地提高发现问题、解决问题、促进任务按计划开展并实现任务目标的可能性。同时,在该过程中,管理者还应该根据跟进情况,以过程为导向地、适时地给予下属进一步的支持,比如帮他进一步联系所需的资源、协助解决困难点等。

11、要做到授权不受责,不能甩祸。

不管是管理者还是下属,谁都有可能会出现失误,但失误不可怕,可怕的是面对失误的时候相互推诿,从而造成上下失信。

因此,管理者必须拿出魄力,勇于承担责任,包括自己的以及下属的。同时还要采用适宜的方法鼓励下属重新振作,管理者还要采取措施及时减小失误造成的影响,挽回部分损失。

勇于为下属承担责任,是一种胸怀,亦是一种高明的管理策略,这会让下属更为信任你。

12、要适时的对授权进行评估。

对于管理者和下属而言,无论是授权还是被授权都不是天生的能力,都是需要不断学习,积累,反思和改进的。所以,适时的对授权进行评估有利于今后授权合理性和有效性的提升。这时,你要做两件事:(1)对授权工作进行评估和总结,按照计划目标及评估标准对任务的完成情况进行评估,并将评估结果与绩效考核等关联起来;(2)对授权本身进行总结,有哪些对方需要改进,哪些地方换一种方式会更好,工作完成不佳是由于什么引起的等等,通过不断总结提高授权的成效。

授权过程就犹如踩平衡木的艺术,只有踩的好才可以走的更稳,更远!也愿正在阅读此文的你可以走的更高、更远!